Dobrze przeprowadzona analiza firmowego portfolio może pomóc nam wyeliminować z biznesowego planu niezyskowne produkty oraz wesprzeć te gałęzie, które mają największy potencjał. Podpowiadamy, jakie są główne metody analiz.

Analiza firmowego portfolio – filar planowania strategicznego

Strategia biznesowa to złożony projekt, na który składa się szereg wzajemnie na siebie oddziałujących elementów. Jest ona koniecznością, bez niej nie mamy jasno sprecyzowanego celu, nie do końca jasny jest kierunek, w jakim zmierza przyszłość naszej firmy. Kroków, które należy wykonać, dążąc do jej realizacji, jest wiele: analiza rynku, analiza konkurencji, tworzenie person i lejków marketingowych, śledzenie ścieżek zakupowych klientów, szukanie insightów, projektowanie kreacji reklamowych. Pośród nich znajduje się także analiza portfolio naszej firmy, umożliwiająca ocenę aktualnej pozycji i możliwości rozwojowych przedsiębiorstwa. Jakie są metody jej przeprowadzania?

O co tak naprawdę chodzi?

Kobieta i mężczyzna przy tablicy
(fot. Kaleidico, źródło: unsplash.com)

Korporacyjne, czy też firmowe portfolio to nic innego jak tylko zbiór produktów i usług oferowanych przez dane przedsiębiorstwo. Chociaż tego typu narzędzie jest często używane do opisywania aktywów dużych firm, właściciele tych mniejszych, ale posiadających więcej niż jeden produkt lub usługę także mogą skorzystać na dobrze przeprowadzonej analizie. Dzięki niej dowiemy się w jakiego rodzaju produkty lub usługi warto inwestować, a które rokują raczej słabo i powinny zostać wycofane.

Na przestrzeni lat opracowano szereg metod i modeli, które mają pomóc menedżerom w projektowaniu strategii dla najróżniejszych jednostek biznesowych działających w odmiennych środowiskach przemysłowych. Przedstawione poniżej metody analizy portfolio pomagają określić równowagę między strategicznymi jednostkami biznesowymi firmy oraz pokierować rozmieszczeniem zasobów pomiędzy nimi.

1. Macierz BCG

Wykres na kartce
(fot. Isaac Smith, źródło: unsplash.com)

Z uwagi na prostotę, jest to najbardziej spopularyzowany model analizy jednostek strategicznych. Macierz skonstruowana jest z dwóch zmiennych: stopy wzrostu rynku oraz względnego udziału danego produktu lub usługi w rynku. W efekcie otrzymujemy matrycę podzieloną na 4 pola, które odpowiadają poszczególnym kategoriom jednostek biznesowych:

  • Gwiazdy: produkty mające największy udział w rynku i przynoszące największe zyski. Powinny w nie inwestować przedsiębiorstwa rozwijające się;
  • Dojne krowy: przekształcone gwiazdy, czyli produkty o mocnej pozycji na rynku, przynoszące bardzo duże profity. Dzięki nim firma może eksperymentować i podejmować ryzyko, np. wprowadzając nowe produkty na rynek;
  • Znaki zapytania: produkty o wysokim wskaźniku wzrostu, ale niskim udziale w rynku. Pozostają w trendzie wzrostowym, więc w zależności od ich potencjału należy je dofinansować lub odcinać;
  • Psy: produkty nie przynoszące zysku, nierozwojowe, mające niski udział w rynku.

2. Macierz McKinsey

Nazywana jest również macierzą atrakcyjności produktu i służy do określania działów, w które firma powinna zainwestować, oraz tych, których powinna się pozbyć. Matrycę konstruuje się w oparciu o dwa wymiary – pierwszy, określający atrakcyjność rynku i drugi, pozwalający ocenić, czy dana jednostka biznesowa ma silną i trwałą przewagę. Atrakcyjność rynku jest definiowana m.in. poprzez jego pojemność, konkurencję, popyt na produkt, sytuację materialną klientów. Konkurencyjność działań jest natomiast zależna od udziałów w rynku, jakości produktu, technologii czy marketingu. 

Wykres rozpisany na tablicy
(fot. Kaleidico, źródło: unsplash.com)

Na matrycy obydwie osie podzielone są na 3 części. Otrzymujemy 9 pól, z których każde dzieli się na 3 strefy. Produkty ze strefy I mają największy potencjał i należy w nie inwestować. II strefa to produkty średnio atrakcyjne, jednak dąży się do utrzymania i polepszenia ich pozycji na rynku. W strefie III znajdują się produkty generujące straty, które powinny zostać zdjęte z rynku.

3. Macierz ADL

Matryca tworzona na podstawie dwóch wyznaczników: stopnia konkurencyjności produktu oraz fazy cyklu jego życia. Produkt może być konkurencyjny na jednym z pięciu poziomów, od dominującego aż po marginalny, natomiast cykl życia reprezentują cztery stadia – start, ekspansja, dojrzałość i schyłek. Stosując tę strategię można wyodrębnić z kolei 4 obszary strategiczne, takie jak rozwój naturalny, rozwój selektywny, próba odrodzenia, rezygnacja. Zgodnie z sugestiami twórców, sukces rynkowy mogą zapewnić firmom jedynie produkty innowacyjne.

Zdjęcie główne artykułu: fot. Startaê Team, źródło: unsplash.com

Zostaw komentarz
Wyślij komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *